去年7月，優(yōu)衣庫三里屯店試衣間被爆出不雅視頻。雖然警方在接到優(yōu)衣庫報警后及時控制了嫌疑人，但直到現(xiàn)在還流傳著一種陰謀論：優(yōu)衣庫是在借機(jī)炒作?？礋狒[的觀眾從此擁有了談資。但優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正當(dāng)時則異常憤怒。“我們店鋪最不愿發(fā)生這樣的難堪事件。”他在接受外媒采訪時說，“聽到就讓我惡心，(這種行為)令人作嘔。” 不雅視頻事件發(fā)生時，柳井正旗下的日本迅銷集團(tuán)正在努力追趕服裝領(lǐng)域的兩大巨頭——西班牙品牌ZARA的母公司Inditex和瑞典的H&M。優(yōu)衣庫是迅銷旗下的知名品牌，為整個集團(tuán)貢獻(xiàn)了超過80%的收入。 他當(dāng)然會覺得“惡心”。因為截至到去年8月的2015年財報顯示，優(yōu)衣庫在中國區(qū)的年銷售額達(dá)到25億美元，同比增加了46%。中國區(qū)的業(yè)務(wù)欣欣向榮，何必去采用讓人恥笑的下三濫營銷招數(shù)呢?
柳井正幾年之前提出了“2020計劃”：到2020年成為服裝界第一，在全球的銷售額達(dá)到500億美元。但迅銷集團(tuán)去年的年收入只為138億美元，要完成2020年的計劃可能性并不大。這個計劃雖聽起來像鼓舞士氣的說辭，但柳井正也在一步步靠近它。
他采取的一個必不可少的措施便是沖出日益飽和的日本市場，到別國開店。近五年來，優(yōu)衣庫海外門店的數(shù)量增長了5倍，從136家變成798家。當(dāng)然，這個數(shù)字還在增長。 但進(jìn)入2016財年，它的日子并不如意。集團(tuán)的營業(yè)利潤和凈利潤開始大幅下滑。相比去年，這兩個指標(biāo)在前三季度跌幅分別達(dá)到了23%和45.2%。7月份，它下調(diào)了盈利目標(biāo)。這是它2016財年內(nèi)的第三次下調(diào)。 在前兩年，優(yōu)衣庫在大本營日本兩次上調(diào)價格，但今年4月份又宣布調(diào)回原價。柳井正在當(dāng)時認(rèn)為，產(chǎn)品質(zhì)量和附加值的提升能減少漲價的副作用。但他現(xiàn)在認(rèn)為此舉的錯誤的。“消費者并不認(rèn)同提價新品所展現(xiàn)出來的價值。”他在接受日本媒體采訪時說。 在中國市場，它尚能從失敗中汲取教訓(xùn)，攻城拔寨，可是在歐美市場折騰10余年，效果始終不明顯。美國作為全球最大消費市場，將決定著優(yōu)衣庫宏大目標(biāo)能否實現(xiàn)。但優(yōu)衣庫在美國的表現(xiàn)不盡人意。今年初，它還關(guān)閉了5家美國門店。
“最重要的事情是怎么樣像顧客展示我們的品牌、公司和產(chǎn)品。我覺得我們還沒有做到這一點，完全沒做到。”優(yōu)衣庫創(chuàng)意總監(jiān)勝田幸宏接受時尚媒體BOF采訪時說。高管們知道，在海外市場，優(yōu)衣庫最大的問題是沒能精準(zhǔn)地傳遞出優(yōu)衣庫的形象。
但優(yōu)衣庫的形象到底是什么樣的呢?答案或許可從優(yōu)衣庫的締造者身上去尋找。 1994年，也就是優(yōu)衣庫成立10周年之際，尚在本土擴(kuò)張的柳井正大手筆投放電視廣告。第一家店開業(yè)時就相信營銷價值的他現(xiàn)在還記得某個廣告中的情節(jié)：一名50多歲的女性走到優(yōu)衣庫收營臺，情緒激動地要換掉一件老土的衣服，她邊抱怨邊將褲子和毛衣脫掉扔在收銀臺，穿著內(nèi)衣就走進(jìn)賣場去拿衣服。 這條廣告在公司內(nèi)部預(yù)審時引起了巨大的爭議。多數(shù)人持反對態(tài)度，認(rèn)為這樣的廣告不能播放。柳井正決定先播再說。 女性們開始激烈地批評廣告。她們投訴說看到這樣的內(nèi)容就想嘔吐，稱它“下流”，有歧視婦女的嫌疑。廣告只能停播。從結(jié)果看，它雖然提升了品牌的名氣，但負(fù)面影響也存在。但柳井正頗為自豪地形容這條廣告為杰作。 也就從上世紀(jì)90年代開始，柳井正開始察覺到一個頗為尷尬的現(xiàn)象。優(yōu)衣庫在日本開拓疆土，做營銷，但很多人購買了優(yōu)衣庫的產(chǎn)品后，會對衣服做些處理，比如拆掉標(biāo)簽，以防他人發(fā)覺這是優(yōu)衣庫的產(chǎn)品。也就是說，優(yōu)衣庫在日本消費者的眼中還只是便宜貨。這讓柳井正大為震驚，開始全力改善產(chǎn)品的質(zhì)量。 他逐漸改善優(yōu)衣庫的生產(chǎn)方式，向SPA經(jīng)營模式靠攏。該模式對企劃、生產(chǎn)、銷售等所有環(huán)節(jié)實施一條龍的管理，能圍繞終端銷售情況，進(jìn)行高效生產(chǎn)。另外，優(yōu)衣庫還招聘了一批在日本服裝企業(yè)工作過的技術(shù)工人，并將他們派到中國的工廠監(jiān)督生產(chǎn)情況。
在外人眼中，ZARA、H&M以及優(yōu)衣庫這類采用SPA模式的服裝公司都屬于快時尚品牌。這個威力無窮的模式，將三家公司的老板推到了國家首富的位置上(ZARA的創(chuàng)始人Amancio Ortega 去年曾短暫超越美國微軟公司創(chuàng)始人比爾蓋茨成為全球首富)。
不過，柳井正一直在強(qiáng)調(diào)：優(yōu)衣庫不是快時尚。 在2011出版的《懷抱希望》一書中，柳井正說：“可以稱為快時尚品牌的應(yīng)該是ZARA、H&M、forever21這些公司。他們所售出的是流行信息。如何盡快趕制服裝，如何盡早將其送到消費者手里。他們會不斷增加商品的種類，在每一季推出售完一個又一個新系列商品。如果商品斷貨，那么這一類商品就會徹底與顧客道別。”
相比之下，優(yōu)衣庫的速度就有些慢了。從商品開發(fā)到放入櫥窗，ZARA最短兩周可以完成，而優(yōu)衣庫需要半年以上。ZARA走的是小批量多品種的模式，設(shè)計團(tuán)隊模仿甚至抄襲時裝周的最新款式，每年設(shè)計新款服裝達(dá)到50000種，投入市場的大約12000種，而優(yōu)衣庫每年推出的新款服飾只為1000多種。
另外，優(yōu)衣庫主打的則是基本款，缺乏一定的時尚度。當(dāng)然，這也跟柳井正在日本市場打拼時得出的經(jīng)驗有關(guān)。在上世紀(jì)80年年代，柳井正就總結(jié)出一個道理：跟那些款式時尚的服裝相比，基本款服飾更受歡迎。 借助面料研發(fā)的優(yōu)勢，優(yōu)衣庫推出了幾款經(jīng)久不衰地經(jīng)典產(chǎn)品。1998年，它推出了搖粒絨(FLEECE)系列成衣，它面料輕柔、保暖、速干，價格又便宜。因為銷量暴增，它甚至成為一種文化現(xiàn)象。2003年，歷時4年研發(fā)出的保暖內(nèi)衣heattech系列成衣，在2010年-2011年秋冬期間就銷售了7000萬件。 “每年都能大量銷售出去的服裝是什么?”柳井正的答案是基本款。他把優(yōu)衣庫的目標(biāo)客戶調(diào)整為無年齡、無階層差別的大眾群體。他開始倡導(dǎo)百搭理念，“衣服是配角，穿衣服的人才是主角”。具體到優(yōu)衣庫的顧客，則是可利用購買的基本款跟其他品牌進(jìn)行混搭，去展現(xiàn)個性。 在很長一段時間內(nèi)，優(yōu)衣庫的宣傳詞是“made for all (面對所有人)”。柳井正改變了以往日本休閑服飾推崇的年輕、時尚等關(guān)鍵詞，通過嶄新定位，擴(kuò)大了用戶基數(shù)?？梢哉f，這就是優(yōu)衣庫的起點，也是它能迅速崛起的重要原因。 崛起之后的優(yōu)衣庫開始在海外擴(kuò)張，但挑戰(zhàn)頗多。2002年，它進(jìn)駐上海，這比ZARA早了4年。但到2005年，大陸的9家門店無一盈利。在日本，“made for all”代表的為所有人服務(wù)，但日本已經(jīng)是發(fā)達(dá)國家，居民消費水平很高，而將這個概念搬到中國就出現(xiàn)定價過高的情況。 而跟美邦、班尼路等當(dāng)時的競爭對手相比，優(yōu)衣庫并不具有價格優(yōu)勢。中國的管理層對價格做出調(diào)整，但卻犧牲了質(zhì)量和設(shè)計。門店的水準(zhǔn)也參差不齊。2005年，新上任的大中華區(qū)CEO潘寧挑戰(zhàn)了“made for all”的口號。在他看來，日本的大眾其實跟中國的中產(chǎn)階級是一群人。憑借“中產(chǎn)階級”的定位策略，優(yōu)衣庫迅速抓住了機(jī)會，現(xiàn)在中國已成為優(yōu)衣庫第二大市場。 2001年，優(yōu)衣庫正式進(jìn)駐歐美市場。柳井正明白，優(yōu)衣庫在日本取得成功的一個前提是短時間內(nèi)開出大量的店鋪。而美國的紐約等地，零售業(yè)非常發(fā)達(dá)，想要在這些地區(qū)建立知名度并非易事。另外，當(dāng)時的優(yōu)衣庫并不具備實力。所以，他先將目標(biāo)先放在了英國倫敦。 柳井正從英國瑪莎百貨招來一個當(dāng)?shù)厝酥鞒止ぷ?。但這位管理者組建的團(tuán)隊卻非常保守，從管理層到店長、店員，各個階層等級分明，溝通不暢。這與優(yōu)衣庫的管理文化相悖。而盲目擴(kuò)張，致使優(yōu)衣庫第21家門店開業(yè)時，賬面出現(xiàn)了虧損。到了2003年，倫敦只有5家門店。“那是一次災(zāi)難性的開始”，今年年初，柳井正在接受英國媒體采訪時說。 當(dāng)然，柳井正接受西方媒體的采訪，也是為優(yōu)衣庫搖旗吶喊。某些時候，他還會采取更加激進(jìn)的措施。去年8月份，他斥重金在《紐約時報》頭版刊登了一封親筆信。信中開始部分寫道：“1984年，我在日本建立優(yōu)衣庫時，就相信它會有朝一日來到美國。”
這封信讀來懇切、客氣，寫作者急于讓美國人知道有個品牌叫優(yōu)衣庫。
任何一家品牌都知道美國的重要性。1989年，ZARA進(jìn)入美國;2000年H&M進(jìn)入。到今年年初，這兩家公司的美國店鋪數(shù)分別為71家和415家。而優(yōu)衣庫的門店數(shù)量在三家里則是墊底。從2005年在新澤西開出第一家店，美國優(yōu)衣庫這11年來進(jìn)展緩慢，銷售疲軟，至今還在虧損。 優(yōu)衣庫除了跟對手一樣選擇跟知名的設(shè)計師合作推出限量款產(chǎn)品外，還強(qiáng)調(diào)店鋪的風(fēng)格和日本式服務(wù)。但這些成效并不大，在美國，優(yōu)衣庫的身份一直很模糊。 因為擁有搖粒絨、heattech等具有科技含量的產(chǎn)品，所以柳井正也一直強(qiáng)調(diào)，優(yōu)衣庫是一家技術(shù)公司，它的競爭對手是蘋果。但優(yōu)衣庫沒能表達(dá)出科技的差異化價值，也無法引起美國人的關(guān)注。 在中國這個新興市場，快時尚品牌還處于深耕階段。而在美國市場，快時尚品牌云集，他們可以拿出一部分基本款跟優(yōu)衣庫競爭，還能憑借大量的時尚款式去吸引用戶。而優(yōu)衣庫也未能把基本款的附加值傳達(dá)出來。 優(yōu)衣庫現(xiàn)在需要為它的基本款或者自稱的科技性提供一個購買理由。“即使是在優(yōu)衣庫知名度高的紐約市，公司同顧客的聯(lián)系也主要是基于產(chǎn)品的質(zhì)量和可負(fù)擔(dān)性。如果你需要設(shè)計精良、價格合理的基本款，那去優(yōu)衣庫就對了。但優(yōu)衣庫這個品牌仍然不是很鮮明，同顧客的感情聯(lián)系也非常有限。”集團(tuán)全球創(chuàng)意總裁 John C Jay在接受BOF采訪時說。
John C Jay負(fù)責(zé)過耐克、可口可樂等客戶。他之前也負(fù)責(zé)過優(yōu)衣庫搖粒絨的系列廣告方案。去年加入優(yōu)衣庫后，他的首要工作是讓不知道優(yōu)衣庫的人去認(rèn)識優(yōu)衣庫。他說：“我們必須有內(nèi)涵。偉大的品牌要賦予人們的生活以意義。首先我需要說明：‘我們?yōu)槭裁创嬖?’，然后，下一個問題就是：‘誰在乎?’我為什么要在乎?’”
8月初，優(yōu)衣庫首次在全球推出品牌營銷活動。營銷廣告中提出的一個問題是：我們?yōu)榱耸裁炊┮麓虬?此舉的一個重要訴求是提高它在北美市場的認(rèn)知度。優(yōu)衣庫選擇跟紐約一家創(chuàng)意公司合作，而此前優(yōu)衣庫的創(chuàng)意大多由日本電通負(fù)責(zé)。優(yōu)衣庫1994年那個遭女性團(tuán)體批評的廣告就是電通構(gòu)思出來的創(chuàng)意。 當(dāng)然，這個營銷活動在全球市場都有必要。要知道，在日本、中國等重要市場，優(yōu)衣庫的對手也有很多。美國出現(xiàn)的問題，其他地區(qū)也有很能出現(xiàn)。優(yōu)衣庫需要傳遞出基本款背后的價值，需要持續(xù)占領(lǐng)消費者的心智，讓消費者相信不夠時尚的衣服同樣具有魅力。
到本月底，優(yōu)衣庫2016財年將會結(jié)束。它在歐美市場的成績將會很快揭曉。但無論結(jié)果如何，優(yōu)衣庫還是有很長一段路要走。
