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定位不準(zhǔn) 美特斯邦威集團(tuán)“試錯(cuò)”過度

作者:西服定做 時(shí)間:2015-12-21 來源:www.whatsnewjp.com
摘要:美邦作為本土品牌在供應(yīng)鏈、管理模式、款式設(shè)計(jì)等方面一直在追趕國(guó)際品牌,也不缺乏勇氣,但仍存在明顯差距且不盡如人意。其實(shí)美邦的思維是超前的,是值得肯定的,但它有點(diǎn)兒搞不清楚自己到底想做什么。傳統(tǒng)企業(yè)最大的挑戰(zhàn)并不是如周成建所說的是否有壯士斷

       美邦作為本土品牌在供應(yīng)鏈、管理模式、款式設(shè)計(jì)等方面一直在追趕國(guó)際品牌,也不缺乏勇氣,但仍存在明顯差距且不盡如人意。其實(shí)美邦的思維是超前的,是值得肯定的,但它有點(diǎn)兒搞不清楚自己到底想做什么。傳統(tǒng)企業(yè)最大的挑戰(zhàn)并不是如周成建所說的是否有壯士斷腕的決心。而是在轉(zhuǎn)型中是否能夠保持本心,不急功近利,看準(zhǔn)形勢(shì),找準(zhǔn)自己的準(zhǔn)確定位,踏實(shí)走好自己的路,或許才是成功的關(guān)鍵。周成建所在的服裝業(yè)更是一個(gè)需要用工匠精神靜下心來打造的產(chǎn)業(yè),美邦能否在工匠精神的指引下再創(chuàng)輝煌,或許只有未來才能證明一切

  美特斯邦威(以下稱“美邦”)董事長(zhǎng)周成建最近有些尷尬。一邊剛作為李克強(qiáng)總理召開座談會(huì)的座上賓建言獻(xiàn)策,一邊作為曾經(jīng)創(chuàng)造過本土休閑服飾輝煌的企業(yè),遭遇了上市7年以來的首次虧損。2015年,集團(tuán)預(yù)計(jì)全年將虧損3億-4.5億元。公司將主要原因歸于2015年加盟渠道經(jīng)營(yíng)調(diào)整仍滯后于直營(yíng)渠道,加盟批發(fā)收入有一定幅度下滑。

  在業(yè)內(nèi)人士看來,美邦作為本土品牌在供應(yīng)鏈、管理模式、款式設(shè)計(jì)等方面一直在追趕國(guó)際品牌,也不缺乏勇氣,但仍存在明顯差距且不盡如人意。“其實(shí)美邦的思維是超前的,是值得肯定的,但它有點(diǎn)兒搞不清楚自己到底想做什么。”

  美邦所謂的創(chuàng)新,其實(shí)是“過度試錯(cuò)”。引用“雙創(chuàng)”時(shí)代的一句流行語(yǔ)形容就是:“先驅(qū)”與“先烈”往往就一步之遙。不走尋常路的美特斯邦威如今已“泯然眾人”。

  深交所的7年之癢

  無論在乎不在乎,事實(shí)就擺在那里,美邦服飾將以全年虧損的成績(jī)送走即將過去的2015年。3億-4.5億元的數(shù)字,雖然僅僅是預(yù)估,但從美邦前三季度已經(jīng)做實(shí)的業(yè)績(jī)看來,這種預(yù)估的結(jié)果很難改變,唯一不能確定的只是虧多少的問題。

  這是美邦上市后的第七個(gè)年頭,也是上市后的首次年度虧損,如果類比在婚姻中則是“七年之癢”,陷入危機(jī)。雖然近來的美邦也頗為活躍,冠名人氣綜藝節(jié)目“奇葩說”,推出“有范”APP,集團(tuán)還計(jì)劃募資42億元發(fā)力互聯(lián)網(wǎng),但一系列的大動(dòng)作沒有為美邦帶來實(shí)在的銷量增長(zhǎng)。

  今年上半年,美邦在主營(yíng)業(yè)務(wù)收入上,雖然直營(yíng)店同比增長(zhǎng)5.09%,但是加盟店卻同比大跌20.51%。毛利上,直營(yíng)店同比微跌2.41%,加盟店大跌28.02%。美邦方面表示,加盟商貨品預(yù)訂額的下降,導(dǎo)致加盟店收入大跌。

  實(shí)際上,美邦在幾年前日子過得還不錯(cuò)。2008年,周成建將以代工起家的美邦送進(jìn)了深交所。那一年,周成建也在當(dāng)年的胡潤(rùn)服裝富豪榜上以擁有170億元財(cái)富成為中國(guó)服裝富豪的新首富。上市后美邦的路一直走得不錯(cuò),甚至打敗了早期進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的真維斯、班尼路等休閑服裝品牌。在中國(guó)加速城市化的背景下,得益于低廉的價(jià)格和快速擴(kuò)張,周成建喊出了“2011年上半年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)600%”的目標(biāo),而最后其全年?duì)I收確實(shí)也達(dá)到99.45億元,凈利潤(rùn)12.06億元。

  然而就在那時(shí),互聯(lián)網(wǎng)大幕拉開,一邊是ZARA、優(yōu)衣庫(kù)等國(guó)際快時(shí)尚品牌開始發(fā)力中國(guó)市場(chǎng),另一邊是淘品牌隨網(wǎng)購(gòu)發(fā)展而勃興。這也讓雄心勃勃的美邦迷失了方向。據(jù)悉,2009年底,美邦服飾庫(kù)存僅9億元,2010年底陡增至25億元,到了2011年更是攀升至30億元,直至2012年遭遇庫(kù)存危機(jī),業(yè)績(jī)出現(xiàn)明顯下滑。在高額的庫(kù)存壓力下,銷量并沒有想象中的增長(zhǎng)。

  2008年美邦為拓展新消費(fèi)群而斥重金打造的ME&CITY開出了面積上千平方米的獨(dú)立旗艦店,但激進(jìn)的開店以及模糊的品牌定位,很快讓這個(gè)新品牌陷入了困境。ME&CITY在2012年關(guān)閉了位于上?;春B返?000平方米店面,在2014年撤離了北京王府井。不過,由于定位不清、一味追求大店模式等失誤,MC并未達(dá)到預(yù)期的效果,以致現(xiàn)在業(yè)內(nèi)都普遍認(rèn)為MC是美邦的一個(gè)敗筆。對(duì)此,周成建也曾公開承認(rèn)過自己的決策失誤。

  在今年剛過去的“雙11”,美邦的表現(xiàn)也不盡如人意。天貓女裝品牌“雙11”交易指數(shù)排行榜美邦未進(jìn)前十,男裝品牌交易指數(shù)排行榜美邦勉強(qiáng)擠入前十,位列第十名,美邦的老對(duì)手森馬服飾排在第五名。

  銷售的不振也反映在財(cái)報(bào)中。根據(jù)美邦公布的2015財(cái)年前三季度財(cái)報(bào),前三季度公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)收43.28億元,與上年同期相比下降7.8%;歸屬于上市公司普通股股東的凈利潤(rùn)虧損1.77億元,比上年同期暴跌178.12%。公司認(rèn)為原因在于2015年加盟渠道經(jīng)營(yíng)調(diào)整仍滯后于直營(yíng)渠道,加盟批發(fā)收入有一定幅度下滑。實(shí)際上,在2011年實(shí)現(xiàn)12.06億元的凈利潤(rùn)后,美邦的業(yè)績(jī)就開始逐年下滑。

  失敗的轉(zhuǎn)型四部曲

  整理美邦這幾年在轉(zhuǎn)型上所作出的嘗試不難看出,其在快時(shí)尚、電商化、O2O、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)APP等方面的轉(zhuǎn)型嘗試都停留在形式上,而沒有觸動(dòng)到公司運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈、渠道等各個(gè)方面,也就是說并沒有解決本質(zhì)問題,所以才在轉(zhuǎn)型道路上越走越不暢快。

  2006年ZARA、H&M進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之后,其迅速以時(shí)尚、個(gè)性、高性價(jià)比大肆瓜分中國(guó)服裝市場(chǎng)份額,美邦發(fā)展出現(xiàn)危機(jī)。美邦的應(yīng)對(duì)之策是模仿ZARA的運(yùn)作模式,也進(jìn)行快時(shí)尚發(fā)展,以彼之道還施彼身。但是對(duì)于美邦而言,此轉(zhuǎn)型心有余而力不足。

  進(jìn)行快時(shí)尚發(fā)展的關(guān)鍵是快、款式多。ZARA、H&M一般可以做到設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、交付在15天內(nèi)完成,但是美邦的速度大概在70天。在時(shí)間上美邦已經(jīng)差了一大截,當(dāng)美邦的服裝上市,潮流風(fēng)向或已發(fā)生改變。此外,美邦以加盟代理制為主,在這種代理機(jī)制下,通常是加盟店向美邦進(jìn)行訂貨,而加盟店為了減少銷售風(fēng)險(xiǎn),往往只局限于訂購(gòu)暢銷款,這造成美邦制作的一些個(gè)性化服裝難以分銷,加重了公司庫(kù)存。

  美邦只是一味模仿快時(shí)尚的表面經(jīng)營(yíng),而沒有在供應(yīng)鏈上做出有效、深入地調(diào)整,是其快時(shí)尚轉(zhuǎn)型失敗的關(guān)鍵。

  緊接著,凡客誠(chéng)品發(fā)展火爆一時(shí),其垂直服裝電商模式受到美邦重視,因?yàn)榇怪彪娚叹哂休p資產(chǎn)、輕渠道、低庫(kù)存的特點(diǎn),能夠幫助美邦實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈快速反應(yīng)效果。于是美邦開始率先開始進(jìn)行電商化轉(zhuǎn)型,2010年12月,美邦的電商平臺(tái)邦購(gòu)網(wǎng)上線??墒屡c愿違,美邦的邦購(gòu)網(wǎng)并沒有為公司業(yè)績(jī)發(fā)展帶來較多起色,反而加劇了公司渠道的內(nèi)斗。

  在2008年后,美邦致力于擴(kuò)大直營(yíng)店數(shù)量,由于直營(yíng)店和加盟店所獲得的折扣不同,直營(yíng)店和加盟店已經(jīng)形成了較為激烈的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng),而電商的折扣更低,這進(jìn)一步激化了內(nèi)部矛盾。各種渠道上的款式、價(jià)格乃至折扣活動(dòng)難以協(xié)調(diào),讓美邦的庫(kù)存進(jìn)一步增加。

  注重渠道擴(kuò)張,但沒有充分發(fā)揮各渠道的優(yōu)勢(shì),使各渠道形成協(xié)同效應(yīng),是美邦在電商轉(zhuǎn)型中“起了大早,趕個(gè)晚集”的根本。

  在電商業(yè)務(wù)發(fā)展平平的情況下,美邦依然繼續(xù)加碼互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,并向O2O邁進(jìn)。2013年美邦開始在全國(guó)興建O2O體驗(yàn)店。其O2O體驗(yàn)店的特色是將城市特色與店鋪升級(jí)改造結(jié)合在一起,打造情景式購(gòu)物體驗(yàn),而且店內(nèi)除了提供多種O2O功能服務(wù)外,還都設(shè)置了休閑區(qū),提供咖啡小食。但是美邦在體驗(yàn)店中花費(fèi)了如此多的心思,消費(fèi)者還是不買賬,兩年多過去了,無論是成都、杭州,還是升級(jí)后重新推出的重慶體驗(yàn)店都是看客寥寥。

  這主要是由于美邦沒有掐中消費(fèi)者的需求點(diǎn),對(duì)于消費(fèi)者而言,到實(shí)體店逛空間感非常重要,如果門店不大,服裝款式不多,即使再多休閑服務(wù)也難留住消費(fèi)者步伐。雖然O2O模式的確是當(dāng)前服裝企業(yè)的重要轉(zhuǎn)型方向,但鮮見成功案例,美邦在條崎嶇的道路上受挫也情有可原,只不過花費(fèi)的代價(jià)也較大。

  就在同一年,美邦布局童裝領(lǐng)域,推出MC kids和MOOMOO童裝,但彼時(shí)市場(chǎng)上的奢侈品牌、快時(shí)尚品牌甚至女裝品牌都開始涉足童裝。所以直到今年,美邦的童裝銷售額也只在3億元左右。

  在嘗試O2O轉(zhuǎn)型之后,美邦又將目光轉(zhuǎn)移至移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域上,大力發(fā)展APP。2015年4月,有范APP隆重出場(chǎng),有范APP是一個(gè)穿衣配搭平臺(tái),并支持一鍵購(gòu)買,與美國(guó)時(shí)裝混搭A(yù)PP Polyvore有頗多相似之處。這款A(yù)PP在營(yíng)銷方面不遺余力,冠名了熱門網(wǎng)絡(luò)綜藝節(jié)目“奇葩說”,然而即便是在這檔深受90后喜愛的節(jié)目中大肆投入廣告,也難以為有范APP帶來有效支撐,截至10月APP下載量?jī)H為20多萬(wàn)。

  有范APP失敗的原因主要是難以引導(dǎo)時(shí)尚風(fēng)潮,對(duì)時(shí)尚達(dá)人、買家、品牌商的聚合力不強(qiáng),生態(tài)鏈尚未完善。

  一位接近美邦的業(yè)內(nèi)人士表示,美邦犯了創(chuàng)新過度的毛病,即轉(zhuǎn)型焦慮癥。美邦繁多的產(chǎn)品線,看似一直在創(chuàng)新,其實(shí)是在重復(fù),搞內(nèi)部消耗。“這是很嚴(yán)重的自我消耗,精力、資金、設(shè)計(jì)研發(fā)能力有限,這么多的產(chǎn)品線浪費(fèi)了很多資源。反觀森馬,一直深耕童裝市場(chǎng),童裝品牌在集團(tuán)內(nèi)營(yíng)收已接近一半。”同時(shí),該業(yè)內(nèi)人士還認(rèn)為,美邦犯了“大企業(yè)病”。“在一二線城市與快時(shí)尚品牌相比缺乏競(jìng)爭(zhēng)力,不甘心,非要當(dāng)貴族,在三四線城市又缺乏性價(jià)比,消費(fèi)群體逐漸流失。”

  前路莫測(cè)

  中華商業(yè)信息中心發(fā)布的研究報(bào)告顯示,我國(guó)服裝市場(chǎng)依舊處于磨礪期,服裝銷售增速繼續(xù)呈現(xiàn)放緩態(tài)勢(shì),品牌發(fā)展、渠道建設(shè)、模式創(chuàng)新等方面繼續(xù)在變革的道路上探索。

  據(jù)有關(guān)專家介紹,目前我國(guó)服飾企業(yè)轉(zhuǎn)型的方向主要有三個(gè)。其一,走國(guó)際化發(fā)展道路,向國(guó)外拓展市場(chǎng);其二,通過發(fā)展高端定制業(yè)務(wù),以提高產(chǎn)品附加值;其三,進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,擴(kuò)大銷售渠道,增強(qiáng)品牌影響力。

  按照周成建曾經(jīng)的理念,美邦應(yīng)該屬于第三種轉(zhuǎn)型路徑,即把互聯(lián)網(wǎng)用于紡織服裝行業(yè)的全流程:在銷售端,利用互聯(lián)網(wǎng)積累的大數(shù)據(jù),更加精準(zhǔn)地判斷未來流行趨勢(shì);在生產(chǎn)端,利用互聯(lián)網(wǎng)提高車間效率,并實(shí)現(xiàn)服裝的個(gè)性化定制。但目前看來,這一進(jìn)程并不順利。

  中投顧問董事、研究總監(jiān)郭凡禮表示,美邦主動(dòng)下調(diào)融資額度表明公司當(dāng)前仍處于“寒冬期”,情況不容樂觀。其實(shí)如果將時(shí)間推后兩三年,美邦業(yè)績(jī)不佳也不足為奇,因?yàn)檎麄€(gè)大環(huán)境都較為惡劣,絕大部分服裝企業(yè)庫(kù)存高企、銷售乏力,但是現(xiàn)在服裝市場(chǎng)已經(jīng)逐漸回暖,許多服裝類上市公司的業(yè)績(jī)都出現(xiàn)大逆轉(zhuǎn),如森馬、報(bào)喜鳥、雅戈?duì)柕冉衲?-9月業(yè)績(jī)大增,但是反觀美邦,其業(yè)績(jī)虧損高達(dá)1.77億元。“美邦進(jìn)入了‘更年期’,必須痛定思痛,迎合主力消費(fèi)者發(fā)展核心品牌。”

  其實(shí),就像周成建在今年年初所說:“轉(zhuǎn)型一定是痛苦的。”但是,傳統(tǒng)企業(yè)最大的挑戰(zhàn)并不是如周成建所說的是否有壯士斷腕的決心。在轉(zhuǎn)型中是否能夠保持本心,不進(jìn)功近利,看準(zhǔn)形勢(shì),找準(zhǔn)自己的準(zhǔn)確定位,踏實(shí)走好自己的路,或許才是成功的關(guān)鍵。如此,便可借用周成建的那句:“如果沒有這些,冬天會(huì)越來越冷,如果有,我認(rèn)為春天會(huì)越來越快到來。”周成建所在的服裝業(yè)更是一個(gè)需要用“工匠精神”靜下心來打造的產(chǎn)業(yè),美邦能否在工匠精神的指引下再創(chuàng)輝煌,或許只有未來才能證明一切。

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