從2013年開始，排浪式關店風潮席卷全國各地：東方家園等家居賣場連續倒閉;百盛商業集團2012年的單店銷售額增幅不到2011年同期的1/4;2013年3月，麥德龍的萬得城黯然退出中國，同年外資商超關店達18家……
同時，店鋪租金價格以每年12%的速度下滑。
在所有亟待轉型的傳統產業中，零售服務業也許是最水深火熱的。在這樣的背景下，大和優品成為當下零售冬天里逆勢成長的一個典型案例。
大和優品抓住了中國實體零售崩塌和電商信譽崩塌的契機，硬生生創造出另一種實體 店業態。與之同時，在外貿大幅縮減優質供應線，內銷經驗缺乏的歷史當口，大和優品又通過三高三低(高品質、高效率、高科技，低成本、低毛利、低價格)，積累起品牌勢能，由高打低如水銀瀉地般一舉擊穿市場空隙。
以量制價，以質取勝
“如何確保貨架上的商品暢銷?”這是大和優品常思考的一個問題。
商品暢銷的前提是消費者樂于購買，樂于購買的動力是優質創意和低價;商品暢銷的背后是三高三低(高品質、高效率、高科技，低成本、低毛利、低價格)，實現的要素是以量制價以質取勝。如果不能巧妙地找到這個平衡點，任何鼓吹的情懷都是空話。
大和優品的平衡點在哪里呢?
首先，產品必須夠多夠好。在大和優品200多平方米左右的店鋪，有5000多個單品，且每個品類不會超過3個SKU。產品的類別涵蓋了日常生活的方方面面， 餐具、玩具和地毯、雨傘、收納箱等日用品，耳機、充電寶、藍牙音箱等電子產品，以及太陽鏡、香水等時尚消費品，眼線筆、指甲油等化妝品……都是流行感、設計感、功能性和實用性兼具的基礎商品，以滿足更大眾化的顧客需求。
同時產品在設計完畢后，在生產環節經常派人去現場進行跟蹤管理，嚴格按照品質管理體系在生產源頭上把關，這樣無論是款式還是品質都得到保證。
再者，產品必須足夠便宜。眾所周知，傳統零售通常采用代銷的方式。這種代銷方式對銷售方來說是沒有多大壓力，因為賣得不好可以退回給供應方，經營風險比較小。因為廠家要規避因退貨轉嫁來的風險就必須抬高供貨價，環環相扣，最終轉嫁到消費者頭上。與此同時，傳統零銷普遍采取代理和多級經銷商制，層層加價抽取傭金便更無低價可言。
大和優品一方面是規模采購降低成本，買斷制供貨，賣不賣得動與供應商無關，把所有的壓力都壓我們自己身上，但也正是這種壓力倒逼我們自己在開發產品時要下足苦功，確保每個都是爆款，超高性價比。大和優品賭的是規模效應，他早就準備在短時間內用大量資金在中國開店，快速鋪開。而由此大大降低的采購成本，將成為最大的價格優勢。
另一方面就是產品直接到店，且放棄暴利，公司毛利僅為8%左右。大和優品約有80%商品從800多家中國工廠中直接訂制采購，因此能保證價格上的優勢，且工廠幾乎全部為外銷企業，產品不會經過任何分銷層級。再加上低毛利，就保證了店里70%的產品可以標價10元還有得賺。“10元是一個黃金價位。”大和優品認為，這一定價不會讓中國消費者產生任何購買負擔，輕松消費，解放一代年輕人。
“優質低價”就能走量，就能讓這一模式快速滾動起來。最后，在這種快速滾動下，就容易找到“寶貝”中的“爆款”。大和優品每7天會上一次新品，21天全店貨物就可以流轉遍。一來緊跟潮流，二來保證新鮮感，也讓供應商直面市場反應。
“產品都掛在店里，品質好不好，賣得怎么樣都一目了然。”當門店每7天的銷售情況反饋出哪些產品暢銷;哪些滯銷后，大和優品就可以保留爆款，淘汰末位商品，也就淘汰產品跟不上的供應商——“爆款”是精益求精的第二道保證。
當自拍桿一火起來時，大和優品馬上就上架了自拍桿，反應速度之快，完全可以和互聯網上的淘寶店相媲美。很顯然，大和優品這一“新實業”體已經將由制造商到消費者的一個供應過程，轉變成由消費者到制造商的一個反向過程。
以往，傳統零售不但層級多，賬期還長，而大和優品采取了快速結算，一次性買斷的方式與供應商合作。庫存的風險轉到了大和優品這邊，就很容易吸引優質供應商自己找上門來。七天換新，也給了更好的供應商“上位”的機會。
據大和優品透露，如今一些國際品牌如歐萊雅已經開始與大和優品談合作。實體渠道并沒有被互聯網消解，它只是需要升級了，因為大和優品撕掉了零售價格虛高的最后一層紙!
大和優品在創立之初就確立了全球思維，全球輸出，無縫對接全球采購戰略，服務全球消費者。大和優品不僅在大陸市場逆勢成長，與此同時開始從中國香港、中國澳門、阿聯酋迪拜以及東南亞地區輻射全球。
