新一季到來之前，時裝零售商很難預測黑色是否依然流行或者其他顏色是否會成為流行色。實際上，就算在當季，客戶的喜好也會經常變化。以往大多數(shù)零售商依靠預測決定客戶想要穿的服裝。可大多數(shù)零售商都會出現(xiàn)預測錯誤的情況，從而承擔嚴重后果——每年至少要將其多達一半的庫存做半價拋售。
Zara(的控股公司蒂則諾紡織工業(yè)公司對這種損失非常不滿，決定在生產及零售方面實施適應型戰(zhàn)略。控股公司在1975年Zara投放市場時將快時尚引入了時裝業(yè)。Zara并不預測客戶可能想要的服裝樣式，而是根據客戶實際購買的服裝樣式做出更快回應。
Zara通過兩種方式做到了這一點。
第一，Zara縮短了自己的供應鏈，將生產工廠轉移到更靠近客戶的地方，并且愿意為獲得更大的靈活性投入較高的生產成本。在各項措施之中，公司重新為美國市場和歐洲市場分配了服裝廠，將之從東亞地區(qū)轉移到更靠近終端市場的地方—如墨西哥、土耳其及北非國家等。近距離供貨是蒂則諾紡織工業(yè)公司組織模式成功的要素。縮短的供應鏈將產品從設計工作室到主要街道零售店的時間減少至僅需3周，比行業(yè)平均供貨時間縮短了5個月。
第二，Zara只會小批量生產某種風格的衣服。 實際上，所有衣服都是實時參與市場的試驗品，那些迅速被搶購一空的成功款式會被挑選出來批量生產。比起競爭對手，Zara零售店測試了更多款式，確保客戶的積極參與，并做好繼續(xù)生產的準備。Zara在新一季開始前6個月用于開發(fā)當季15%~25%的產品，新一季開始之初，僅鎖定生產50%~60%的產品，而行業(yè)平均生產率為80%。因此，Zara約有50%的衣服都是在季中生產的。如果哈倫褲和皮褲突然開始流行，Zara就會快速反應，設計新款式，在某一流行趨勢達到頂峰或衰退之前送至門店。
這種方法的效果非常明顯：2010年，Zara的減價商品只占庫存的15%~20%，與行業(yè)平均水平50%形成鮮明對比。此外，盡管Zara的直接生產成本比其他生產中心基本位于遠東地區(qū)的競爭公司高，但某一時期的利潤率為行業(yè)平均水平的2倍，且零售店的存貨周轉相當高，帶來了巨大的投資回報。
